21세기 리더십_ JOHN KOTTER

21세기 리더십

 

JOHN KOTTER / 하버드 경영대학원에서 고노스케 마쯔시다 석좌교수로 재직중이며. 최근에 '미쯔시다 리더십'을 저술하였다.

 

약50,000명 정도의 종업원을 거느리고 있는 대기업의 CEO가 하루에 만나는

직원의 숫자는 20명에 지나지 않는다. 이러한 상황에서는 중소기업처럼 직원

개인과의 개별적인 접촉을 통해서 사람들에게 직접적으로 영향을 미치거나

리드할 수 없다. 대기업에서는 리더십이 대부분 간접적으로 발휘될 수 밖에

없다. 그래서 대기업의 CEO들은 흔히 문화를 통하여 직원들에게 영향력을

미치고 있다.

 

 

 

문제는 지금의 경영진들이 대부분 리더십 보다는 관리에 익숙해 있다는

점이다. 대부분의 경영자들은 문화를 제대로 다룰 수 있는 능력을 갖추고

있지 못하다. 그들은 주로 정형화된 조직구조, 제도, 절차, 사규 등을 통하여

직원들에게 영향력을 행사한다.

 

따라서 미래를 준비하기 위하여 우리가 해야 할 일은 리더십의 의미를

진정으로 이해하고 있는 사람들을 많이 양성하는 것이다. 단순히 관리자에

지나지 않는 사람은 격동의 21세기를 헤쳐 나가는데 필요한 문화를 결코

만들어 내지 못할 것이다.

 

가장 훌륭한 리더는 현상에 도전하는 방법, 현재의 경제현실 하에서 의미있는

비전을 개발하는 방법, 그리고 비전 달성을 위한 전략을 창출하는 방법에

대하여 풍부한 지식을 가지고 있는 사람이다. 또 적극적인 대화를 함으로써

자신의 비전과 전략을 전파하는 일에 심혈을 기울일 뿐만 아니라, 진정으로

권한을 위임할 줄 알고, 비전을 실행하는데 필요한 수단을 직원들에게 충분히

제공해 주는 사람이다.

 

문화를 이끌어가는 공동체의 창조

 

한 명의 카리스마적 리더만으로 대대적인 변화를 이룰 수는 없다. 변화를

추진해 나갈 집단이나 팀이 필요하다. 아무리 훌륭한 리더라도 리더 한

사람의 힘으로 변화가 성공하기는 아주 힘들다.

 

급변하는 경영 환경에서 생존하고 성장하기 위해서는 리더십을 창출하고

배양하는 기업 문화를 가지고 있어야 한다. 문화는 많은 사람들이 리더

역할을 발휘할 수 있게 한다. 그들의 업무가 무엇이건 간에 모든 임직원들이

자기에게 오늘 주어진 직무만을 수행하는 것이 아니라 미래에 자기가 해야 할

일을 앞당겨서 수행하는 것으로 자기의 직무를 이해하는 것이다. 다시 말해서

자기가 맡고 있는 업무나 부서의 비전을 분명히 설정하여, 관련된 구성원들이

그 비전을 적극적으로 실천하도록 유도하고, 직원들이 그리고 있는 보다 나은

미래의 비전을 달성하는데 필요한 권한을 위임해 주는 등 경영 조건을 마련해

주어야 한다.

 

최고 경영자가 회사 전체의 비전을 제시하고, 회사의 전 구성원들이 회사

전체의 비전과 연결된 세부 비전을 가지고 있다면, 회사 전체가 한 방향으로

움직이고 또 회사의 모든 구성원들이 리더십을 행하는 조직을 만들 수 있다.

 

리더를 아주 독립심이 강한 개인으로 인식하고 있는 사람들은 흔히 리더로

가득 찬 조직을 상상하지 못한다. 이들은 리더들이란 항상 서로 싸우는

사람들이라는 생각을 지니고 있다. 그럴 수도 있겠지만, 만약 경영진 내부에

강력한 팀워크가 형성되어 있고, 비전에 대해서 널리 공감대가 형성되어

있다면 그런 일은 발생하지 않을 것이다. 만약 리더가 전반적인 비전을

제시하고 부하직원이 갖고 있는 보다 작은 비전을 거기에 연결할 수 있다면

많은 사람들이 리더의 역할을 할 수 있게 만들 수 있다. 회사의 중심에 오직

하나의 엔진만 가지고 있는 것이 아니라, 회사 전 부문에 걸쳐 수백개의 작은

엔진을 가지고 있는 격이 되는 것이다. 곧, 그 작은 엔진들이 협력해서

작동하기만 한다면 그 기업의 체계는 강력한 힘을 가지게 된다.

 

우리는 이제 진정한 리더를 죽이는 일을 중지 할 필요가 있다.

 

지금까지 우리는 리더십을 발휘하기 어려운 관료조직을 만들어 왔다.

사람들에게 아주 좁은 범위의 일을 부과하고 좁은 시각에서 관리하도록 해

왔기 때문에 사람들을 리더로 양성하지 못했던 것이다. 보다 풍부한 리더십을

배양할 수 있는 조직으로 변혁을 꾀할 필요가 있다. 직원들에게 리더십이

무엇이며 왜 중요한가를 깨닫게 해서 그들이 가지고 있는 리더십 잠재력을

배양하도록 동기를 부여해 주어야 한다.

 

국적이 다르고 성장배경도 다른 사람들이 함께 모여서 원하는 성과를 얻는

문화를 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까? 나라마다 다른 문화에 호소하지

말고 인간의 본성에 호소해야 한다. 인간의 본성에 호소하는 비전 경영을

실천하기 위해서는 먼저 현재 가지고 있는 기업 문화를 평가하는 일에서

출발해야 한다. 그러나 이미 익숙해져 있는 문화를 객관적으로 평가한다는

것은 쉬운 일이 아닐 것이다. 다음으로, 환경은 진보할 것이라는 가정에서

스스로 물어보는 것이다. "이 문화는 자산이 될 것인가, 한계가 될 것인가?" 그

답이 "자산" 이라면 그것을 보존하라. "한계"라면 이렇게 물어보아야 한다.

"변화를 가로막는 우리의 이 문화를 더 적응력 있는 문화로 바꾸려면

계속해서 어떤 행동들을 취해야 하는가?"